INTERVIEW

01 02 03

菅 隆一

PLANNING / GM

部署を横断し、社員の連携や育成支援を進める旗振り役に

INTRODUCTION
中途採用の戦略から、入社後のケア、そして社員の育成支援まで。菅さんの仕事は「企画職能」という部署の枠を超えて多岐に渡る。特定のプロジェクトに所属していないからこそできる、部署を横断しての連携やチーム間のバランス調整。それはまるで「ピアノの調律師」のよう。

中途採用の戦略/実行から
組織の課題解決まで。

菅さんの仕事は、組織全体を俯瞰することが求められるものですね。

そうですね。こうした役割の他にも、「オンボーディング」と呼ばれる、中途で入社した方に対して最初の90日を目処に行っている、アカツキで「立ち上がる」ためのプランニングなんかも同じく「俯瞰する力」が求められると思います。

それは中途入社の方に対して、「こういう目標をもって仕事すると良いですよ」といったアドバイスをしてあげるようなものでしょうか?

ゲームでいうチュートリアルに相当するようなものです。採用面接時の期待値とチーム側にアサインした時の期待値を比較しながら、時間軸に沿ってどういうタイミングや状態で目標を達成すべきかを、現場のプロジェクトリーダーとも連携しながら1人1人綿密に計画して言語化するようにしています。その後も人事と連携して「今どうですか? 計画通りに進んでいますか?」というような定点観測を中途入社の全員に対して行っていますね。

入社後も寄り添ってあげて、会社やチームに馴染んでいくためのサポートをされているんですね。

どこの会社でも、入社したらどこかのチームに放り込んで「あとはよろしく」みたいな状況って当たり前にあると思うんですけど、そもそも一人ひとりのバックグラウンドや前職での環境を理解せずに、いきなり働き方を強制して適合させるのって難しいですからね。メンバーとチーム、それぞれにしっかりヒアリングしながら伴走していくことも、大切な役割だと思っています。

菅さん自身がゲーム開発に直接関わることはありますか?

企画職能としては直接は関わらないんですが、僕の場合は少し特殊で、入社以来ずっと片足だけは新規プロジェクト開発に関わっています。半分は新規開発のプランナーとして、もう半分は企画職能の責任者として働いていますね。

企画職能では具体的に、どんな仕事をされているんですか?

人材の採用・育成に関する業務に幅広く携わっています。中途採用の戦略を人事部門と協力しながら立て、それを実行したり、メンバーから将来やりたいことをヒアリングし、キャリア形成を支援したり、どこかのプロジェクトで人員が必要な時には、チームの間に入ってバランスを取りながら配置転換を進めたりしています。

事業部内の人事部門的な役割も担っているんですね。

そうですね、人事部門のメンバーと協力しながら事業部の活動を円滑にしていく役割です。あとは4半期に1回程度、社内外問わずゲームビジネスに携わる方を150人くらい集め、業界の一線で活躍されている方をゲストに招いた「勉強会」を行っています。一流の水準や知見を、ゲーム業界全体に還元していくことが狙いです。そうした取り組みも含めて、部署を横断しながら社員の連携や育成支援を進めていく旗振り役のような仕事ですね。

社員の「育成支援」について、勉強会の他にも何か取り組みをされているんですか?

会社の中には、自分で「立ち上がって」前線で活躍できている社員もいれば、そうではない人ももちろんいます。そうした「立ち上がる」ことが難しい人や、こちらから「立ち上げる」ことができない人に対しても、長く寄り添うことを大切にしています。プロジェクトリーダーとメンバー双方の要望を聞きながら、「なぜ今は活躍が難しいのか? どこだったら活躍できるのか?」ということを粘り強く議論し、メンバーの一人ひとりがやりがいを持って活躍できる場所を見つけ出す助けになれれば、と思っています。

ピアノの調律師のように
社内の音を合わせていく

やはりアカツキのように大きな企業だと、些細なことも含めて、そうした問題は頻繁に起きるものなんですか?

壁にぶつかるタイミングは人それぞれなので、いつ発生するかは読めないですが、結構あったりします。企画という範囲で考えると、対象者は80人くらいでしょうか。

かなりの人数ですね……(笑)

さすがに僕1人では無理なので、人事部門と連携しながらみんなの要望をキャッチしています。会社ってやっぱり、いろんな課題が生まれるものなんですよね。それに対するシューティングというのも僕の役割だと思っています。多い時だと数日に1回は何かしら起きている、という感じでしょうか(笑)。

大忙しですね(笑)

例えば「仕事が上手くいかなくて今後どうしたら良いかわかりません」という人もいて、そういう人には「今は何に取り組んでいるのか」、「どこに心理的な負荷がかかっているのか」、「未来はどうありたいか」、「その未来に進むための中間ステップはどうやったら踏めるか」みたいに、フィードバックと言うよりもフィードフォワードと言えるような、前向きな設計ができるように相談に乗ったりしています。

感覚としてはカウンセリングに近いですか?

それよりも全身を複合的に治していく東洋医学だったり、ハンマーで音を合わせていくピアノの調律師みたいな感覚かもしれません。組織の課題って、どこか1カ所を直せば良いというものはでなく、あらゆることが紐付いて起きるものなので。

確かに「問題解決」よりも「調律」という表現がしっくりきますね。

例えば、あるPJTのメンバーが「新しい開発プロジェクトにチャレンジしたい」と言ったとします。そのメンバーはPJTにおいて重要な役割を既に担っていて、長年の貢献から良くも悪くも属人化が進んでおり、業務を剥がすことが非常に困難である、という状況。他社さんでもよくある話だと思うのですが、短絡的にチャレンジだけを提示して終わりという話ではなく、ひとつの異動を考えるにしても、複合的に何が起こるのか、それを防ぐ為に全体で誰と対話し、どこから解決のバトンを繋げていけば良いのかを考えなくてはなりません。組織全体に波及する事柄を推測しながら、個別解決を図るための関係者の選定と対話、異動を実現するための採用、導入、育成支援等を、短期・中期・長期の目線を持ちながら進めていかなければ成立しないことも多いです。もちろん、緊急度、重要度に応じてドラスティックに変えていくシーンもあるかもしれませんが、どちらかというとアカツキは対話を大切にする会社なので、メンバーやチームの「Will」を尊重しながら、ひとつひとつ丁寧に気持ちに向き合いながら解決していくスタイルを取ることが多いです。